创业公司如何降低成本,打造自己的商业模式?

全球资本俱乐部 2019-10-08 15:31:44


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精读:

商业模式不是我们在屋里坐而论道论出来的,也不是找一帮专家规划出来的,特别是在互联网领域里,还有很多前人没有走过的路。越是这样,商业模式就越需要不断试错、不断积累、不断调整。



利润从哪里来?


业模式要解决的主要问题,是企业的利润从哪来?或者说:企业利润主要来源于哪一条价值链路,由企业内部价值链的哪些环节来实现,又需要企业外部价值链的哪些环节相配合?


因而在微观层面上,商业模式要研究的问题包括:对象企业处在哪条价值链路上?价值链路上都包含哪些价值环节?它们的排列组合方式是怎样的?哪些在企业内部?哪些在企业外部?它们之间通过何种交易方式连结起来?它们又如何分工协作共同实现价值的创造和增值?价值创增后的收益在它们之间是如何分配的?

我们创业找投资人的时候,投资者都希望能很好、很早的理解创业公司的商业模式。他们不想听创业者的向客户推销式的演讲。这样的演讲通常都自然地回避了创业者打算赚多少钱的问题,以及创业者期望确认多少客户的问题。向投资人做那样的演讲只会让创业者和投资人双方都感到很恼火。

一个可行、有投资价值的商业模式是创业者需要在商业计划书中强调的首要内容之一。事实上,没有商业模式,创业就只是一个梦想。

很多朋友有这样的疑问,如果我有一个好的商业模式是不是一定能成功,或者能长久的赚钱。 

答案是不一定的。为什么?因为商业模式不是一成不变的,商业模式要随着时代的发展,随着项目的进行,要进行不断的调整。

全世界著名的管理大师彼得-德鲁克说过:未来企业直接的竞争,不再是产品和服务的竞争,而是商业模式的竞争。

如今的商业发展,已经开始转向“经营客户”,而经营客户首先要有客户界面,包括客户的感知界面、接触界面和体验界面。


因此,聚集大量客户、拥有“客户接触界面”这一宝贵资源的企业,即可为第三方机构提供接触和发展潜在客户的机会,并从中收取广告费、中介费、入场费、保证金、成交佣金等,以及分享客户的信息和数据,这便是“第三方收益”的真正内涵。


譬如免费的淘宝,每天数以亿计的注册用户浏览,极高的“收视率”,等于充当了“中央电视台购物频道”的角色。

在美国有一家获得融资的酒店就创新了一种模式。


他这个酒店就是打出非常便宜的价格来吸引消费者,那么价格便宜了,酒店就没什么钱赚了,这个时候他就设计另外一个产品来赚钱,通过整合广告商来赚钱。


他在每个房间的门牌上或走廊上,或者厕所里面所有的产品,就是酒店里面的所有的产品都打上广告,这是某某品牌提供赞助。


然后客户看着喜欢或者需要就直接下单购买,当你回到家以后就可以收到产品了。那么广告商为什么愿意投放广告呢,因为他们在全国都有他的连锁酒店,你就相当于在全国做了广告。


对于酒店来说,通过便宜的价格吸引顾客,然后通过广告商投放的广告赚钱。

那么,在中国也有人开始模仿这种新式,喊出了“免费入住”的口号。打破了传统单靠住房的收益。 

首先他这个酒店设计的非常的时尚,按照一流的美学标准来设计,简单的,如果你去住,你觉对不会想到这是一个酒店,他主要是针对一些白领和商务人士来打造的,所以酒店提供各种各样的服务,如高配置的电脑,影院,娱乐,办公,休闲等等。

而且他喊出免费入住,但并不是一分钱都不花就可以入住。他们设定了一个条件,就是你在这个酒店入住,酒店里面的任何一个物件都是可以买走的,这些产品都是经过精心挑选的,非常的漂亮精致,你只要扫描上面的二维码就可以购买,当你购买产品的价格达到一定的金额的时候才就可以免掉房租。

通过这样的一个方式,酒店的收益大大的提升。

那么要做到这样的模式,首先你要对你的客户要有一个定位,定位一个细分的人群。比如他们定位是一些白领和商务人士,那么这些人都是具有一定的消费能力的。这样才有获得成功的可能。

比如你如果定位是一些老板,你不可能提供一些女性用的化妆品吧,你应该提供一些老板级别的产品,如高档茶叶啊是吧。如果你定位是一些年轻的女性,你可以尝试通过化妆品来获得收益。


商业模式的核心是产品


“即使一把火把可口可乐的所有资产烧光,可口可乐凭着其商标,就能重新起来,如今可口可乐市值2000亿美元”。


logo标志是企业日常经营、市场宣传、文化建设、对外交流必不可少的元素,随着企业的成长,其价值也在不断增长。


曾有人断言:“即使一把火把可口可乐的所有资产烧光,可口可乐凭着其商标,就能重新起来,如今可口可乐市值2000亿美元”。


因此,具有长远眼光的企业,十分重视logo的设计。值得注意的是,伴随着国民消费不断升级,很多初创公司也越来越认可并重视设计的价值。


开新公司,或建新品牌,一旦要考虑市场推广,首先就得有logo。


对于大多数奉行"每一分钱都要花在刀刃上"的创业公司来说,找谁做logo?这绝对是个头疼的问题。


一个小小的logo设计,市场报价从几百到几百万不等,价格如此悬殊,又没有统一的质量标准,多数人根本不知道如何选择。


费了老大劲选定了设计方,你以为就可以坐等亮瞎双眼的好logo问世?大多数甲方乙方都不能愉快地一起玩耍。


设计师被迫改改改,改到最后觉得作品已然不是自己的了; 企业主到最后想不通,老子花了钱为什么却只能将就?为什么受伤的总是我?


其实,企业主想要的,只是用合理的钱,按时拿到满意的设计。这,没毛病。


1935 年,代田医生在福冈市设立“代田保护菌研究所”,开始卖养乐多,距今养乐多产品已经生存了 82 年,虽然中间一度因为二战致使原材料上涨而中断,但这家企业却一直没有倒闭。 



“专心琢磨一件事,打磨一个产品,做一个细分行业里的领袖!”


赛跑式竞争的逻辑是,打败一个对手会有一个新的对手出现,最后打败对手就成了目的,打败别人的人最终也会被别人打败。


养乐多的创始人代田稔明白这个市场规律,他开创益生菌市场,却不与对手短刃相见。


别人在开发新品,追求速度,无限度的扩充渠道时,他仍然坚持他的生产方式:一个瓶子,一支队伍,一个有限的市场。


然而,养乐多在日本没有被打败,在韩国没有被打败,在台湾和香港也稳站市场,甚至到了中国,每天也能有超过 500 多万瓶的销售量,只身闯遍天下 33 个国家和地区。


这种很“笨”的方式,具有朴实的商业精神,不但让养乐多生存了 82 年,也让这个 100 毫升的红色瓶子,成为全球最牛的产品之一。



 养乐多妈妈:解决最后一公里问题 


如何解决最后一公里,一直让很多快消品头疼。而养乐多,很好的避免了这种问题。


 单品打天下:一瓶养乐多只卖2.2元 


面对多口味、系列化、全面开花的中国式市场逻辑,养乐多在乳类市场显得特别另类。


养乐多中国从广东起步,只推出 100 毫升红色瓶子的低温乳酸菌饮料,与创造了 1.5 亿奇迹的太子奶和 10 多种规格的常温乳酸菌角逐市场。


2011 年,凭借单品战略,养乐多在为数不多的 28 个城市,覆盖率不足对手的百分之一的情况下,销售额一举突破 20 亿元,坐稳低温乳酸菌市场的龙头。

 后发制人:一个企业82年的生存奥秘 


如果你问一位乳酸菌的渠道经销商,如何看待养乐多?答案会是:养乐多是一个长线产品,内陆的乳酸菌饮料更像是短线产品。


在这个讲速度的时代,跑快点就意味着能赢得注意,赢得覆盖率,赢得销售额。


蒙牛只用了十年就把产品铺到全国每一个乡村,伊利只用了五年就占据中国所有的超市终端。


与对手们相比,养乐多的速度是最慢的一个,到今天也只是掌握了 28 个市场,不足别人百分之一,城市之外,籍籍无名。


 百年企业梦也近在咫尺 


当然,关于养乐多还有许多有趣的故事。


比如,养乐多每瓶的容量为 100 毫升,因为仰头喝一口约为 30 毫升,人们在 3 口左右就可以喝完一瓶养乐多。


比如,养乐多已经成为一种新的味形,有数十种以养乐多作为原材料的食物,比如柠檬益力多、益力多牛油果奶昔,它们甚至被端上米其林餐桌。


又比如它因为普通话和粤语对“yakult”音译的不同,在珠三角地区商标为“益力多”,在上海以及长三角地区则以“养乐多”的商标。


凭借数十年不变的 100 毫升红色小瓶子,独特的“养乐多妈妈”配送队伍,以及日本企业我行我素、不疾不徐的工匠精神,让 82 岁的养乐多创造奇迹,百年企业梦也近在咫尺。


一家电商卖酒的公司,却能年赚2亿!这才是其商业模式的秘密


江小白的异军突起,行业界绝大多数人把他的成功归结为:江小白方案的成功、江小白表达瓶的成功、产品创新的成功、社会化媒体营销的成功......


大家看到的都只是冰山的一角。在传统行业在做创新的企业非常多,在新生代小酒领域也有很多的大酒业(上市公司)推出相似的产品,最终都不一而终。一样的产品定位、一样的消费群体-8090后,而且他们拥有强大的渠道和资本等先天优势,但还是没有成功。

这里最大的一个关键点是:战略规划。


绝大多数传统企业的创新是基于获取短期利益出发,跟进跟风,渠道运营思维,缺乏一个追求长期价值而出发的品牌运营思维!


品牌建设不是三五天就能做到的事情,都是需要时间沉淀。江小白的崛起,不单单是因为一个文案、一个IDEA、一个产品创新、一个营销创新,而是一个系统运营的创新,它提升了渠道效率、传播效率、运营效率、沟通管理效率。


在移动互联网时代,一个品牌的建立有两大板块:


1.线上,利用互联网+掌控制空权,精准打击C端,建立品牌;


2.线下,无论你的品牌传播再牛逼、创意营销再特定、文案再动人,如没有系统化的线下营销作落地,一切都只是昙花一现。


今天就跟大家分享一下线下如何建立模型:

一个企业的商业模式往往是复合的,商业模式并不等于盈利模式。如果企业形成了一个可持续发展的模型,产品被相当地认可之后,再来探索它的收入模式,一定会有很多善于挣钱和营销的人到公司来。


商业模式的理解

一个商业模式的核心是产品,本质是通过产品为用户创造价值。


无论最后做到多么大的一个商业模式,它的起点一定来自于你发现了用户有一个痛点,一种没有被发现或者被发现了还没有被满足的需求。


当然有时候发现了一个需求,但它并不是刚需,也没有很高频次。就像当年O2O上门开锁,普通人一年能有几次?如果一年5、6次,那就是你人有问题了。因此这种模式就不能成立,就没有商业价值。


所以谈论任何模式之前,你一定要做一个检验。换位思考一下,如果让你决定投资一个东西,你的第一反应,就是会把自己当成一个用户去体验:


是不是愿意用这个产品?是不是打中了你的需求?


用户思维可以作为对任何一个模式的判断标准。



为什么商业模式不是盈利模式?


实际上商业模式不是盈利模式,它至少包含了四个方面:产品模式、用户模式、推广模式,最后才是盈利模式。


一句话,商业模式是你能提供一个什么样的产品,给什么样的用户创造什么样的价值,在创造用户价值的过程中,用什么样的方法获得商业价值。


下面来具体讲讲商业模式所包含的这四个方面:


商业模式之一:产品模式


产品模式,也就是你提供了一个什么样的产品。每个公司的存在,一定是解决了一个问题,这个问题在没有解决之前给用户、市场带来一些痛,这个痛可能是很贵、可能是很不方便。


真正能在互联网里做大的公司,都是产品驱动型的公司。所有的商业模式都要建立在产品模式的基础之上,没有对产品和用户的思考,公司是不可能做大的,这样的公司注定也走不了多远。


所以,创业者在回答商业模式的时候,首先要从产品模式上去思考问题:


  • 你提供的产品是什么?

  • 能为用户创造什么样的价值?

  • 你的产品解决了哪一类用户的什么问题?

  • 你的产品能不能把贵的变成便宜的,甚至是免费的?

  • 能不能把复杂的变成简单的?


总的来说,产品就像每个企业的DNA一样,DNA一旦对了,团队弱点不就成长慢点嘛,最终也能成长起来。你今天融不到钱,总会有人给你钱的,这都是时间的问题。但如果你的DNA不对,那就很危险了。因为我觉得产品决定了一个公司的合法性。


 

商业模式之二:用户模式


用户模式,就是你一定要找到对你的产品需求最强烈的目标用户。


如果你说自己的产品是普世、放之四海而皆准的产品,这就说明你没有认真思考过。


每个企业都有一些粉丝用户,这些粉丝用户忠实于你的产品,热爱你的企业,天天在论坛上跟你提应该做这个、做那个,这时候你还是要想清楚为绝大多数用户找共性需求,要听用户的但要加一层过滤。



商业模式之三:推广模式


推广模式,就是你找到怎样的方式能够到达你的目标用户群。


在中国永远不要相信“酒香不怕巷子深”,即使产品做得再好,如果只靠自然的口碑,只要还没接触到大多数目标用户,就有可能先被互联网巨头盯上。人家一模仿,你多年的心血就算白费了。


然而,很多人一提到推广就想到要花钱,但花很多钱的推广未必是好的做法。如果你的产品好,但就是没有钱去推广,这个时候你可能反而会逼着自己想出很多方法,实际上很多公司在推广模式上的创新都是被逼出来的。


反观一旦有了融资,公司往往会直接砸钱做推广,这个时候哪怕是随便找一个人来做市场总监,只要给他足够多的钱,他也能想到拿钱去刷地铁、刷公交、刷路牌广告,也能在市场上砸出几个泡出来。


这不叫推广模式,真正的推广模式是要根据你的用户群,根据你的产品,去设计相应的推广方法。


砸钱式推广往往会给人造成错误的判断,让人产生错觉,以为“一推就灵”,从而不再研究用户需求,不再重视产品的体验,其实这是最危险的。


判断是不是真正的推广,最简单的标准是把推广资源一撤,不再砸钱,看产品的用户量是不是往下掉。如果用户量一下子掉下来了,这说明推广无效,产品肯定存在问题。这个时候如果不立即对产品进行调整,你和团队将面临非常大的挑战。


真正的推广是对产品的不断完善和提升。在推广的过程中,你要研究市场,和目标用户打交道,了解用户真正的需求,了解用户使用产品时遇到的困惑和问题,然后再反馈到产品上进行改进,由此不断帮助产品调整和完善。


这样,即使推广没有达到理想的结果,但是通过推广,你发现了产品的问题,你了解到真正的用户需求,你发现了新的用户群,这些收获远比单纯的产品安装量要有价值得多。



商业模式之四:盈利模式


在公司的发展过程中,盈利模式往往需要不断调整,有时候真的也是依靠运气。


Google 的两个天才创始人做搜索引擎,好几年找不到赚钱的方法,只能是给雅虎这类的门户网站提供搜索技术服务来赚点糊口的钱。


这个时候,天上掉下来Overture 这个大馅饼。Overture 是什么?它是搜索引擎付费点击模式的鼻祖,Overture 专门为广告客户提供付费点击服务。如果把Google 看作是媒体,那么 Overture 就是精细化广告代理公司。


随后,雅虎收购了Overture,整合入雅虎搜索中,Google 的 赞助商链接借鉴了 Overture 的付费点击模式,形成了搜索引擎的商业模式。


所以,在互联网里,志向远大的创业者,他一定得知道商业模式的本质到底是什么。


只有你解决问题了,产品迅速铺开了,在用户基础之上再来谈商业模式才是更合理的。有用户基础的产品想做什么都是可以的,如果根本没有用户基础,却要做一系列增值服务,这不就是地基都没有打牢就在那建二楼、三楼吗?



商业模式之五:免费模式

 

当你理解了商业模式以后,你就可能比较好理解之前说的免费是商业模式而非盈利模式。


过去商人的本质就是低买高卖,而互联网最激动人心的地方在于你花了很多钱提供了一种免费的商业模式,免费给很多人用,最后你还能因此获得巨额的财富。


你挣到钱的同时,又可以不伤害客户。这种模式在传统的商业世界中是无法解释的。


正如前面所说的,商业模式是一个复合的模式,包括公司做什么产品、定位什么样的用户、用什么市场推广的手法,而盈利模式只是它其中的一个环节。


但当你展开免费模式的时候,你应该回答清楚以下几个问题:


  • 你究竟拿什么免费?

  • 这个东西会不会成为一个基础服务?

  • 通过免费能不能得到用户?

  • 在拿到用户和免费的基础上,有没有机会做出新的增值服务?

  • 增值服务的用户愿意付费吗?


如果你能回答清楚这些问题,免费就是一个好的商业模式。


所以互联网上有一个现象:很多企业盈利模式特别明确,却由于过早挣钱,反而不能做大。


在免费模式的推动过程中,难免会有所误伤,触动一些传统的利益。但在碰撞的过程中,你慢慢会明白什么模式应该全免费,什么模式应该半免费,什么模式其实没有必要免费。


商业模式四部曲


如果有人告诉你他当年是如何高瞻远瞩、运筹帷幄,如何创造模式,并坚定地把它推动下来,然后成功了,这都是鬼话。


当你把一个商业模式往后探索的过程中,很多时候不是你的产品、你的策划在教育用户,而是用户在引导着你往前发展。因此如果你没有足够的用户基数,你的模式压根儿就不成立。


商业模式就是四部曲,像金字塔一样。你的底层基础打得越扎实,你上面就越挣钱。


你要时刻问自己:


  • 我是不是真的打通了用户的痛点?

  • 我是不是真的让用户离不开我?

  • 我是不是真的把产品体验做得很好?

  • 我是不是真的快速圈到了很多用户?



一个商业模式即使成功了,它也不是孤立不变的,它需要不断去发展。

所以还是反复提倡的用户至上,时刻盘问自己,究竟还能不能给用户创造价值?


商业模式不是我们在屋里坐而论道论出来的,也不是找一帮专家规划出来的,特别是在互联网领域里,还有很多前人没有走过的路。越是这样,商业模式就越需要不断试错、不断积累、不断调整。