案例 | 一瓶只卖2.2元小奶的公司,一年赚了36亿,这才是商业模式的秘密!

宁远众创空间 2018-08-05 08:16:54

1935 年,代田医生在福冈市设立“代田保护菌研究所”,开始卖养乐多,距今养乐多产品已经生存了 82 年,虽然中间一度因为二战致使原材料上涨而中断,但这家企业却一直没有倒闭。 

“专心琢磨一件事,打磨一个产品,做一个细分行业里的领袖!”

养乐多的创始人代田稔明白这个市场规律,他开创益生菌市场,却不与对手短刃相见。

别人在开发新品,追求速度,无限度的扩充渠道时,他仍然坚持他的生产方式:一个瓶子,一支队伍,一个有限的市场

然而,养乐多在日本没有被打败,在韩国没有被打败,在台湾和香港也稳站市场,甚至到了中国,每天也能有超过 500 多万瓶的销售量,只身闯遍天下 33 个国家和地区。

这种很“笨”的方式,具有朴实的商业精神,不但让养乐多生存了 82 年,也让这个 100 毫升的红色瓶子,成为全球最牛的产品之一。

养乐多妈妈:解决最后一公里问题

如何解决最后一公里,一直让很多快消品头疼。而养乐多,很好的避免了这种问题。

1963 年,养乐多在日本首创了“家庭配送”服务模式这些配送员,都是一群和蔼可亲的家庭主妇,她们被尊称为“养乐多妈妈”。

“养乐多妈妈”是养乐多至关重要的销售主力军,除去商场、超市和零售店等传统渠道,在全世界每天销售的 2800 万瓶养乐多当中,“养乐多妈妈”的销售业绩接近三分之二

为了增加“养乐多妈妈”的收入,养乐多规定一个区域只交付一位“养乐多妈妈”管理,每个月除了保底的薪资外,养乐多还将 50% 左右的利润奖励给“养乐多妈妈”

这种以人为连接点的配送方式,有许多好处。

首先,无论掌握多少客户,“养乐多妈妈”们都记得清楚,“茨榢太太每次固定的配送产品是一板养乐多;芦田家的老太太喜欢养猫养植物;菅野家一共有 6 口人需要 4 板产品……”

虽然配送中心为“养乐多妈妈”都配备了统一的电子设备,用于记录每个客户的信息,但她们几乎不需要打开电子设备就已了然于心。

其次,来自社会基层的“养乐多妈妈”,更熟悉与消费者的交流方式,面对面的给消费者输入肠胃膳食观念。

蒙牛、伊利和光明都是养乐多在中国本土的竞争对手,这些对手在渠道上有一个统一的特点:强烈依赖传统的商超渠道,商超渠道又依赖于代理商

在中国的快消品市场,代理商有时可以理解为一台赚钱的机器,他们因为掌握着众多的品牌,奉行“铺市永无止境”的策略,单一品牌很难与消费者产生直接的互动。

在由“养乐多妈妈”构成的渠道线上,没有中间商,没有复杂的促销、铺货和品项任务。

这种销售模式让养乐多尝到了甜头,养乐多在全球招募了 8 万多名“养乐多妈妈”,在中国 28 个城市的 33 个配送中心,同样有着 1500 多名“养乐多妈妈”。

单品打天下:一瓶养乐多只卖2.2元

2011 年,凭借单品战略,养乐多在为数不多的 28 个城市,覆盖率不足对手的百分之一的情况下,销售额一举突破 20 亿元坐稳低温乳酸菌市场的龙头。

为了制约野蛮生长的养乐多,蒙牛和伊利不约而同地瞄准养乐多的命门:产品单一,规格单一,诉求单一。

同样在 2011 年,蒙牛推出低温乳酸菌饮料优益 C,伊利紧随其后,推出每益添。

多年来,养乐多都没有调整过价格,5 瓶装的卖 11 元,相当于一瓶 2.2 元。蒙牛和伊利瞄准这一点,紧紧咬住养乐多的 2.2 元,把价格定在 2 元或者更低,大打价格战。

蒙牛和伊利的参战,搅活了乳酸菌饮料这块被忽略的市场。

从 2014 年开始,娃哈哈、美乐多和好彩头等企业,纷纷拿出 100 毫升常温乳酸菌产品,参与到这场争夺乳酸菌饮料市场的战争中来。

养乐多丝毫没有动摇,不但不增加新产品,2.2 元的零售价也是铁板钉钉,对于对手们包围式的多菌种策略,养乐多策略也是他强任他强。

但是养乐多还是成功了,它执拗一个道理:在浮躁的工业和信息化时代,专心琢磨一件事,打磨一个产品,做一个行业里的领袖

后发制人:一个企业82年的生存奥义


蒙牛只用了十年就把产品铺到全国每一个乡村,伊利只用了五年就占据中国所有的超市终端。

与对手们相比,养乐多的速度是最慢的一个,到今天也只是掌握了 28 个市场,不足别人百分之一,城市之外,籍籍无名。

在别人都在忙着推新产品、扩充渠道的时候,它坚持一个瓶子,一支特别的队伍,精耕一个有限的市场。

对于养乐多而言,在中国市场打好销售基础仍是最重要的,“养乐多只有 0.5% 的市场占有率,但中国有 13 亿人口。”

养乐多的长寿,就想多数日本百年企业一样,信奉后发优势和厚积薄发,这更是一种舍与得的智慧,蕴涵着知进知退、适可而止的辩证法,这对于大多数“捞一把就死”的中国企业而言是不具备的。

产品走得慢,并不一定走不远。

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